May Britt Fløttum
- 25. jan. 2021
- 8 min lesing

Er det god eller dårlig Lean du driver med?

Som konsulent sitter jeg i glasshus, for vi har en tendens til å utgi oss for å være guruer og helter. Jeg er ingen av delene, men over snittet interessert og åpen for nye vinklinger på Lean og andre metoder for kontinuerlig forbedring, smidighet og innovasjon. Jeg vil vite hva som virker og under hvilke betingelser, og ha evnen til å forutse bortkastet innsats. For eksempel så er jeg nysgjerrig på:

1. forskjellige måter å forstå og utøve Lean på

2. hva slags tilnærming som gjør at noen bedrifter "overlever alt"

3. hvilken type ledelse som må til for å lykkes med kontinuerlig forbedring

Her er noen refleksjoner som jeg håper er nyttige for virksomheter som vurderer å samarbeide med eller kjøpe tjenester av Kurante. Innlegget er en fri miks av egne erfaringer siden 1996 og referanser til dyktige forskere og skribenter.

Ekstremist-målstyring er Lean av verste sort

Min kjennskap til de store forbedringsmetodikkene startet da jeg var regnskapsmedarbeider i ekstremt tøffe og målstyrte General Electric (GE Capital) i England fra 1996 til -97. CEO Jack Welch sin ordre var at alle ansatte skulle trenes opp i Six Sigma (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). Grønt belte var en forutsetning for opprykk. Absolutt alt vi foretok oss ble målt på minuttet, enten det var klokkeslett for på- og avlogging på PC og telefon, antall minutter pauser, eller antall salg og skjemaer vi behandlet per dag. Kvaliteten på leveransene ble også nøye målt.

Ekstremist-målstyringen skapte et giftig konkurransemiljø. Lederne måtte med jevne mellomrom kvitte seg med de svakeste leddene; det vil si ansatte med lavest skår på prestasjonsmålingene. Parallelt ble det dyrket fram en vinnerkultur med store belønninger til de som presterte best. Det er ingen tvil om at legendariske Jack Welch realiserte enorme kostnadskutt med Six Sigma. Systematisk brutalitet var likevel min første opplevelse av metodikk for operasjonell forbedring.

Noen ledere og forbedringskonsulenter tråkker hardt i målstyringsfella den dag i dag. De risikerer beskyldninger om stoppeklokke-mentalitet og betydelig motstand fra ansatte, tillitsvalgte og verneombud.

Men - uten et minimum av mål vet vi verken hvor vi er eller hvor vi skal. Målingene skal bare gjøres med hensikt, og med respekt for folk.

Litt bedre Lean: når sløsing fjernes og produkter og tjenester blir merkbart bedre

Rundt 2008 fikk jeg tilbud av det amerikanske kjemikaliekonsernet Sigma-Aldrich om å ta grønt belte i Lean Six Sigma. Tilnærmingen var kundeorientert og basert på Plan-Do-Check-Act; iterativ læring gjennom småskalatesting av nye måter å gjøre ting på. "Bibelen" var The Improvement Guide av Langley med flere. Jeg greide å legge det negative førsteinntrykket fra GE i skuffen. Etter sertifisering begynte jeg å jobbe med kursing og operasjonell forbedring i den nordiske virksomheten sammen med rundt 80 kolleger.

Målstyring var like sentralt som hos GE, men hensikten var nå å kunne se forskjell på endring og forbedring på en brukbar og mest mulig objektiv måte. Det at forbedringsprosjektene kortet ned leveringstiden til Tromsø med x antall dager, eller kuttet resultatløse markedskampanjer med y kr pr måned, motiverte ledelsen til å investere i jakten på stadig nye forbedringer. Målingene ble aldri brukt til straffe noen for svake prestasjoner, men for å vise at det vi gjør, det virker faktisk!

Prosjektene var hovedsakelig tuftet på kortsiktige økonomiske parametere og i mindre grad på kvalitative mål, som kunde- og medarbeidertilfredshet. Gjennomføringen av prosjektene var avhengig av folk som var kurset i verktøyene og at prosjektdeltakerne fikk satt av nok tid ved siden av den daglige driften. Forbedringsarbeid og daglig drift ble ikke betraktet som integrerte aktiviteter.

Utfordringen med en rigid og verktøyorientert tilnærming, som krever mye kursing og erfaring, er at forbedringsarbeidet kan bli for avhengig av interne eller eksterne spesialister. Kanskje oppfattes disse spesialistene som "det utvalgte folk" - en menighet med et eget vokabular.

Enda bedre Lean: når konsulenten blir overflødig

De siste 12 årene har jeg ledet eller deltatt i mange forskjellige forbedringsprosjekter. Oppgaven har ofte vært å forbedre ytelsen av en eller flere arbeidsprosesser eller verdikjeder. Fellestrekket er at oppdragsgiver vil bort fra en uønsket nåsituasjon og til et bedre sted der framme.

Det nye, for min del, er at jeg i større grad enn før ser etter "ledestjerner" og prøver å forstå ledelseskulturen hos oppdragsgiverne. Det er ikke så vanskelig å levere kurs, gå inn i en konkret arbeidsprosess, digitalisere rutineoppgaver og så vise at prosessen har blitt bedre. Utfordringen er å få til en kultur som gjør at organisasjonen selv får det til minst like bra neste gang. Lean ledelse brukes ofte som merkelapp på den betydelige øvelsen med å omprogrammere ledere fra toppstyrt kontroll og silotankegang til autonomi, tillit og tverrfaglig samhandling. Min erfaring er at dette er den tøffeste biten, og noe av forklaringen på at mange Lean-initiativer mislykkes over tid.

Nå blir jeg upopulær blant konsulenter, men blås i det: vi som leies inn på Lean-oppdrag har lyktes først når vi blir overflødige. Vår underliggende målsetning bør være å hjelpe fram alle gode krefter og tiltak som vil gjøre virksomheten selvgående. Dette har fungert aller best på byggeplasser, hvor jeg har sparket i gang ulike Lean Construction-tiltak for smidig gjennomføring av byggeprosjekter. Anleggsledere og prosjektledere vil ikke ha konsulenter hengende etter seg i brakka og stillasene noe lenger enn absolutt nødvendig. De sluker opplæringen og setter i gang med tavlemøter og eget opplegg så snart de har tatt poenget. Når tallene på tavla peker rett vei, konfliktene dempes og alle er fornøyde, så er det vel ingen ting som er bedre enn at folk står på egne bein og selv kan bevise at den nye praksisen funker?

Forstå meg rett. Før den selvgående lykkefasen så er det en hel del arbeid som skal gjøres. Alle de involverte - inkludert ledere og mellomledere - må ha en felles begrepsramme og få tilstrekkelig med faglig påfyll, brukbare verktøy og inspirasjon. Aller helst har man fått inn læringen gjennom tverrfaglige workshops om reelle problemstillinger, inkludert såkalte "Gemba walks". På slike turer besøker man forskjellige arbeidsområder i virksomheten, ser hvordan arbeidet faktisk gjøres, og snakker med de som utfører oppgaven. Det speides og lyttes etter små og store forbedringsmuligheter. Kulturen har alt å si. Hvis "Gemba-walken" oppleves som en inngripende kontroll av den ansatte som står og jobber, må man "tilbake til start" og kommunisere hensikten bedre. Kanskje er det (Lean) ledelse man ikke helt har fått til ennå.

Lean-konsulenten er overflødig når alle i virksomheten ser problemene, opplever at det er reell takhøyde for å drøfte årsakene, og så jobber med målrettede tiltak, gjerne på tvers av fag og avdelinger. Ledelsen tilrettelegger og motiverer. Jeg synes jeg så en slik kultur hos Ringnes på Gjelleråsen for noen år siden. Lederne på alle nivåer hadde kontinuerlig forbedring som daglig oppgave, integrert i det å drifte anlegget. De brukte visuell styring i form av tavler som et av verktøyene, og kunne vise til fantastiske resultater.

De årlige kåringene av beste Lean-virksomhet og beste Lean-prosjekt i regi av Lean Forum Norge viser at det er mange som oppnår mye, men hvor "bærekraftige" prosjektene og virksomhetene er uten dedikerte konsulenter, kan være litt vanskelig å bedømme.

Ypperste Lean? Når læring og kontinuerlig forbedring sitter i ryggmargen på alle.

Så lenge Lean omtales som et prosjekt, så signaliserer man til medarbeiderne at det er noe midlertidig. Hele poenget med et prosjekt er jo at det skal avsluttes når et gitt resultat er nådd. Hvis mellomlederne har følt seg tilsidesatt av de overstyrende Lean-konsulentene, så vil de kanskje bruke mer energi på å glede seg til prosjektavslutningen, enn til å bidra konstruktivt.

Lean, slik ekspertene beskriver det, er ikke et prosjekt eller en verktøykasse. Det er absolutt nyttig å starte med kursing og pilotprosjekter for å få fram noen suksesshistorier. Men en virksomhet går ikke fra god til best hvis den har en toppstyrt, kontroll- eller fryktorientert kultur som hemmer kontinuerlig forbedring i hverdagen.

De siste månedene har jeg jobbet med noe som i utgangspunktet ikke handler om Lean. Det er å evaluere "Culture Audits" for Great Place to Work, fra virksomheter som vil bli blant Norges beste arbeidsplasser. Jeg "reviderer" HR-systemene hos kommuner, banker, konsulenthus, softwareutviklere og frivillige organisasjoner. Noe av det mest interessante jeg skal sette karakter på, er om virksomheten har en systematikk for innovasjon og tverrfaglig samarbeid, og om den kan vise til resultater av disse aktivitetene. De beste er så dynamiske at vi nesten ikke ser forskjell på daglig drift og innovasjon. De har en måte å drive virksomheten på som både er robust nok til å stå støtt gjennom pandemien og utvikle bedre produkter og tjenester og levere sterke økonomiske resultater. Disse virksomhetene beskriver en kultur for åpenhet og læring og de lar kunnskapen flyte på tvers av enheter og fagsiloer. Ledelsesprinsippene er tillits- og verdibasert. Stillingsannonser, medarbeidersamtaler og internkommunikasjon understreker budskapet: Du kommer på jobb for å dele, lære og gjøre ditt beste, og sammen med andre flinke folk, kan vi få til hva som helst!

Et kjennetegn ved de lederne som skårer høyt, er at de er tett på der jobben gjøres. Medarbeiderne, på sin side, har tillit til at lederen møter dem for å anerkjenne, tilrettelegge og fjerne hindringer, ikke for å kontrollere. Great Place To Work-besvarelsene kaller ikke slike jevnlige besøk i driftsmiljøene "Gemba walks", men de ligner påfallende mye på den Lean-aktiviteten. Det samme kan sies om ordninger hvor alle nyansatte, også ledere, må jobbe minst en uke i "den skarpe enden" for å virkelig forstå virksomheten sin.

Virksomhetene som skårer høyest på tillitsbasert ledelse, er så gode på kundefokus, flyt, kontinuerlig forbedring og medarbeiderdrevet innovasjon at de fremstår som reneste Lean-nirvana - men jeg tror ikke de er klar over det selv. Kanskje bryr de seg ikke spesielt mye om Lean heller, men lar medarbeiderne plukke fra allverdens verktøykasser slik det passer dem. Den type autonomi er mulig når kommunikasjonen fra ledelsen er verdidrevet, og alle har en klar forståelse av hvorfor bedriften er til og hvor man skal.

Jeg er overbevist om at tverrfaglig "hverdagsinnovasjon" og tillit er ingredienser i vinneroppskriften for fremtidens virksomheter, enten man kaller det Lean eller ikke. Vi skal tross alt omstille alt og alle til digitalt og grønt, og det rimelig kjapt. Rekk opp hånda den som tror at toppledelsen sitter med alle svarene sjøl.

Konklusjon:

du kan gjerne hyre meg inn for å sparke i gang Lean-kursing og prosjekter med synlige gevinster.

Men vit at jeg kommer til å si fra hvis jeg aner at opplegget kommer til å bli et "blaff". Hvis du som leder er klar for en samtale om vekst og utvikling da, så skal jeg love å være en løsningsorientert diplomat når vi snur oss mot elefanten i rommet.

May Britt Fløttum

mbf@kurante.no

Her er noen inspirasjonskilder:

Lean Forum Norge

Bypassing the dinosaurs? – How middle managers become the missing link in lean implementation

Marte Daae-Qvale Holmemo og Jonas A. Ingvaldsen

Total Quality Management & Business Excellence (2016)

Lean thinking: outside-in, bottom-up? The paradox of contemporary soft lean and consultant-driven lean implementation.

Marte Daae-Qvale Holmemo, Monica Rolfsen og Jonas A. Ingvaldsen

Total Quality Management and Business Excellence (2016)

Making it stick on borrowed time: the role of internal consultants in public sector lean transformations

Marte Daae-Qvale Holmemo, Daryl John Powell og Jonas A. Ingvaldsen