Hvis du jobber i en virksomhet som bruker prosjektformen som metode for å oppnå mål, har du sannsynligvis opplevd å ha prosjekter med sterke avhengigheter. Kanskje har du erfart at prosjektlederne konkurrerer mot hverandre om de samme ressursene. Det kan dreie seg om finansiering, IT-støtte eller tilgang på fagspesialister. Det er ikke uvanlig å sjonglere porteføljer hvor en hel serie av prosjekter må lykkes for at virksomhetsstrategien skal kunne realiseres og gi ønskede gevinster.
Alternativet til å la prosjektledere drive silobaserte og suboptimaliserende "sololøp", er å tenke mer strategisk, legge prosjektene inn under en felles paraply og styre dem som et koordinert program.
Da London skulle arrangere OL i 2012, var det "Managing Successful Programs" (MSP®) som ble valgt som rammeverk, noe du kan lese mer om her. Men det er ikke bare gigainitiativer som olympiske leker som trenger koordinert styring! Det er nok å ha parallelle prosjekter som krever innsats fra de samme ansatte, så kan en strukturert programtankegang tilføre verdi.
Innen standarden for MSP anvendes seks hovedprinsipper (fritt oversatt):
Juster retningen når overordnet strategi endrer seg
Bli verdensmester i interessenthåndtering og endringsledelse
Kommuniser en bedre fremtid
Fokuser på gevinster
Skap verdi for prosjektene
Etabler og kjør koordinerte prosjekter som til sammen dekker behovet
1. Juster retningen når overordnet strategi endrer seg
Prosjektplaner bør aldri gjennomføres for enhver pris, men måten de er rigget på kan føre til at man ikke ser gode alternativer til å fullføre selv om ting skjærer seg kraftig underveis. Teknologiprosjekter som går over flere år, kan oppleve at teknologien er utdatert før den rulles ut til brukerne. Hvorfor stoppes ikke prosjektet når leken ikke er god lenger? En av fordelene med å anvende programstyring er at det bygger et lag med fleksibilitet over de til vanlig ganske rigide prosjektmodellene. Hvis politiske eller økonomiske rammebetingelser endrer seg, endres gjerne virksomhetsstrategien, og dermed også business caset som ligger til grunn for prosjektene.
En strategisk orientert programledelse har bedre forutsetninger for å justere retningen enn en mer resultat- og oppgaveorientert prosjektledelse.
2. Bli verdensmester i interessenthåndtering og endringsledelse
Prosjekter handler nesten alltid om folk, og at noe skal endres. En god prosjekt- eller programleder bygger tillit og takhøyde innad i prosjektet, er flink til å engasjere interessentene på en positiv måte, setter riktig person i riktig rolle til riktig tid, og slipper ikke taket i endringsarbeidet før det har kommet skikkelig på plass og gitt de ønskede gevinstene. Jo mer inngripende prosjektet er, jo mer krever det konsistent, transparent og tillitsbyggende kommunikasjon. Slike supermennesker finnes kanskje ikke, men trikset er å sette sammen en gruppe som til sammen kan levere på alt dette.
Det er en grunn til at samspillskontrakter og involverende planlegging brer om seg i bygg- og anleggssektoren. Både forskning og bransjeerfaring viser at det blir høyere overskudd og bedre hverdager hvis man planlegger i fellesskap, lar være å hindre hverandre og får til en smidig gjennomføring uten store konflikter. De beste prosjekt- og anleggslederne jeg har jobbet med, er de som fra dag 1 jobber for konstruktivt samarbeid med alle rundt seg. Ikke bare skaper de god stemning på byggeplassen, prosjektene leverer bedre resultater også. En del av teknikken er å få alle entreprenørene med på at dette bygget er ett felles prosjekt - ikke et anleggsprosjekt pluss et tømrerprosjekt pluss et rørleggerprosjekt pluss et elektroprosjekt og så videre - selv om alle aktørene har ulik logo på jakka.
Omstilling og sammenslåing av virksomheter er scenarioer som berører de ansatte sterkt. Ofte startes det en rekke prosjekter parallelt; kontorer skal flyttes, ansatte skal få nye oppgaver, nye IT-systemer skal inn, og mens alt dette skjer skal man opprettholde driften uten at kundene merker noe. Jo mer de ansatte skal utsettes for, jo mer behov er det for reell involvering. Det må utpekes respekterte endringsagenter på programnivå med tilstrekkelig organisatorisk tilhørighet. Det er sjelden tilstrekkelig at verneombud og tillitsvalgte får planer til høring. Noen som kjenner organisasjonen godt, må gjøre objektive vurderinger av hvor klar den faktisk er for endringene, og ha nok innflytelse til å påvirke fart og retning.
3. Kommuniser en bedre fremtid
Organisasjonsendringer må gi mening for de som blir berørt. Hvor er vi på vei? Hvorfor er det ikke godt nok det vi har nå? Prosjekter og programmer må ha en klar visjon om hvor man skal, og hvorfor. Det bør også komme fram hvilke konsekvenser det vil få dersom man ikke gjør de planlagte endringene.
Prosjekt- og programledere tar en stor risiko for å mislykkes hvis de mekanisk gyver løs på oppgavene uten å ha kommunisert visjonen - et appellerende framtidsbilde som gir mening og "rammer inn" prosjektarbeidet.
4. Fokuser på gevinster
En førsteklasses prosjekt- eller programleder identifiserer både kvantifiserbare og ikke-kvantifiserbare gevinster i tidlig fase, og følger opp at de faktisk blir realisert. Det bør ligge i ryggmargen at prosjektet eller programmet først er ferdig når gevinstene er realisert, ikke nødvendigvis når oppgavene er ferdigstilt. Erfaringsmessig er dette noe av det vanskeligste med prosjekter. Prosjektmedlemmene blir oppslukt av å utføre oppgaver og ferdigstille leveranser til avtalt tid og kost, og så glemmer man å sjekke om selve hensikten med prosjektet blir oppnådd.
Et godt og konkret tips fra MSP-standarden er å ha med status gevinstrealisering som fast rapporteringspunkt til den som står ansvarlig for programmet. Jeg tror slike grep bidrar til en sunn bevisstgjøring om hvorfor programmet og de underliggende prosjektene i det hele tatt eksisterer. Det gjør oss bedre på å se etter alternative veier til målet dersom business caset faller sammen underveis, og det gjør at dårlige prosjekter kan stoppes før det er for sent.
5. Skap verdi for prosjektene
Det koster litt å sette på en dedikert programleder og et nivå med styring over en prosjektpakke. Investeringen har som hensikt å skape verdi for prosjektene. Hvis prosjektene har det bedre hver for seg uten en overordnet styring, og man ikke ser noen verdi i å koordinere på tvers, så er det ikke behov for programstyring. Det er derimot særlig verdifullt når gevinstene fra ett prosjekt ikke lar seg realisere uten at andre prosjekter leverer sine bidrag, når det er stor grad av ressursdeling, avhengige planer og behov for å planlegge i fellesskap.
Sammenslåing av to virksomheter er et scenario hvor programstyring egner seg. Det må finnes en klar visjon og strategi som sier hvor den nye organisasjonen skal. Alle små og store initiativer må bidra til å oppfylle strategien, på en koordinert måte. Programmet kan deles opp i faser og prosjekter som ivaretar både praktiske forløp som flytting, samlokalisering og konsolidering av systemer, til krevende initiativer som avlæring av gamle arbeidsmåter, kulturbygging og etableringen av "det nye vi". Kanskje må noen initiativer vente fordi samlet belastning på ansatte eller kunder blir for stor i en periode? Programledelsen holder blikket på helheten og planlegger og justerer for et godt sluttresultat sammen med prosjektlederne.
6. Etabler og kjør koordinerte prosjekter som til sammen dekker behovet
Det handler om å oppnå gevinstene ved å gjennomføre de riktige prosjektene til riktig tid. Når strategien er lagt, gevinstene identifisert og man vet hvor man skal, er oppgaven å utvikle prosjekter som til sammen, og i hensiktsmessig rekkefølge, leverer den kapabiliteten som trengs.
Ved organisasjonsendringer er det et nyttig knep å sende seg selv et "postkort fra fremtiden" som forteller hvordan den nye organisasjonen ser ut og hvordan den blir oppfattet av omgivelsene. Dette er en spennende programfase, hvor muligheter og begrensninger matches mot behov og ønsker. Til slutt munner det forhåpentligvis ut i en oversiktlig og gjerne fasedelt oppstilling av hvilke prosjekter som skal gjennomføres når, hvordan de henger sammen med hverandre og ikke minst en indikasjon på når de ulike gevinstene blir realisert.
I mer teknisk orienterte programpakker, som innen bygg og anlegg, vil etableringsfasen handle mest om å utvikle en sammenhengende konfigurasjon, splitte omfanget i passe store porsjoner og prioritere hva som prosjekteres, anskaffes og bygges først og sist. MSP-prinsippene kan da brukes som knagger for å sikre mer helhetlig interessenthåndtering og kommunikasjon, og som prioriteringsverktøy når man må fordele knappe ressurser mellom prosjektene.
MSP er som mange andre standarder. Når den tilpasses ut fra erfaringer og anvendes med hensikt, så skaper den fleksibilitet og verdi, ikke byråkrati.
May Britt Fløttum er Certified Practitioner innen MSP og har jobbet prosjektbasert siden 2007. Tilgjengelig for midlertidig innleie som prosjekt- eller programleder, og som rådgiver for organisasjoner som ønsker å utvikle eller tilpasse programstyring til eget behov.
mbf@kurante.no - mobil 918 59 223